Een coachingstraject start meestal met de vraag hoe de klant ineffectief gedrag (waar jijzelf of anderen last van hebben) kan afleren en hoe hij/zij tot ‘beter’ effectiever gedrag kan komen. In de gesprekken blijkt nogal eens, dat het vaak ook over iets anders gaat. 
In hoeverre klopt het hoe jij en anderen je plek in de organisatie invullen? Wat speelt er mogelijk, waardoor jij niet goed je weg weet? Kijkend naar het organisatiesysteem waar jij met jouw functie deel van uit maakt, zijn er soms opvallende zaken aan de hand. Ik geef een viertal voorbeelden:
- Je voelt je verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de afdeling, zodanig dat je je niet durft ziek te melden, want dan belast je je collega’s, die het al zo druk hebben. Terwijl jij niet de manager van de afdeling bent, die werkelijk verantwoordelijk is voor de bezetting van de afdeling. Het klinkt heel betrokken, maar je zit dan eigenlijk op de stoel van je manager. Wat doe jij daarin en wat laat de manager hier liggen?
- Een afdeling waar veel onrust en verwarring is na het vertrek van een manager, die niet voor niks de moeder van het team genoemd werd. De nieuwe manager leidt de afdeling in ieder geval niet als een ouder-figuur. De teamleden voelen zich in de steek gelaten en blijven als het ware ‘kinderen’ die niet de volwassen verantwoordelijkheid passend bij hun rol kunnen en durven oppakken. Pas als het team er zo naar kan kijken, is het mogelijk om in beweging te komen.
- Als beleidsmedewerker ga je steeds meer de gaten vullen, die de manager niet adequaat oppakt. Je wordt steeds meer de rechterhand en komt eigenlijk steeds meer naast de manager te staan qua positie. De manager gaat mogelijk zelfs op je leunen. Dan zijn de rollen eigenlijk omgedraaid. Je gaat steeds meer dragen zonder dat je daar eigenlijk de verantwoordelijk voor bent. Dat kan je veel energie kosten. Wat maakt dat deze dynamiek tussen manager en beleidsmedewerker optreedt?
- Twee teams gaan in het kader van een reorganisatie samenwerken. Daar is wel aandacht voor het geven van structuur en de praktische samenwerking, maar niet voor het verschil in senioriteit (qua expertise en loopbaan binnen het bedrijf) en de historie van ieder team. Goed samenwerken komt maar niet van de grond. In het nieuwe team kunnen de professionals niet hun plek vinden. Eerst moet gezien en erkend worden waar ieder vandaan komt. Dat ontbreekt nog.
